百丽出售、美邦持续亏损 …… 近年来，服装制鞋业的大批企业要么倒闭，要么在亏损与转型的生死线上苦苦挣扎。

  可有这么一家中国服装生产商，在 2016 年全球服装制造业里，按产量算排名全球第一，按产值算排名全球第二，净利润同比还有 80% 的增长。

  但这家公司却并不是什么耳熟能详的大品牌，而是向来以 利润微薄 著称的代工厂——晶苑集团。近日，香港服装制造大亨罗氏家族拟将其旗下的晶苑集团上市，其提交给香港联交所的上市资料显示，公司每件成衣的净利润也不过 35.4 美分（约 2.42 块钱）。

  记者注意到，早在 2016 年 8 月，晶苑集团就因为入选美国《财富》杂志 2016 年 50 家改变世界的公司 榜单而非常关注。在该榜单中，晶苑集团位列 17 位，《财富》杂志给予晶苑集团的评价是：

  授予女性必要的工作技能（公司 70% 的员工是女性），同时减少了牛仔裤产业造成的蓝色（蓝色染料）污染。

  晶苑集团是一家全球性的服装生产商。在 2016 年全球前十领先品牌服装公司里有 7 家是晶苑集团的客户。

  从牛仔品牌来看，Levi ’ s、Target、Lee 等品牌是晶苑集团的客户。

  此外，受到众多女士追捧的维密（Victoria ’ sSecret）也是晶苑集团的客户。

  在香港，很多企业家的一生就是一个励志的故事。而晶苑集团创始人罗乐风的一生也堪称一个传奇的励志故事。

  早年罗乐风从内地移民香港，并在 14 岁时帮父母手工进行手套加工，随后帮助其父亲开办了一家毛衣针织工厂。

  在 1970 年，罗乐风和其夫人成立了晶苑集团。在成立之初，他们在香港成立了小型车间，只有几台缝纫机及针织机，为其他工厂进行毛衣加工。

  显然，这就是一个夫妻店，罗乐风专注于生产及客户关系，其夫人负责财务及行政管理。

  随后，晶苑集团的业务开始向香港以外辐射。目前晶苑集团的 20 间配备自动化制造设备的工厂分布在五个国家，建筑面积达到 130 万平方米，员工数达到了 7 万人，每年为全球领先服装品牌为主的客户交付约 3.5 亿件成衣。

  此外，根据晶苑集团的上市资料，在晶苑集团上市之后，所募集的资金将继续在越南、孟加拉国等地增加生产设施。

  不过，记者也注意到，与庞大的产能及营收情况去看，晶苑集团的平均每件成衣的净利润来看并不算高。以晶苑集团 2016 年的净利润 1.24 亿美元及 3.5 亿件成衣计算，每件成衣的净利润也不过 35.4 美分。

  虽然代工 利润微薄 ，但罗乐风也有自己的如意算盘。罗乐风此前在接受港媒采访时表示，自己不会碰零售，从没有想过创立 晶苑 牌服装，更坦言一个品牌风光背后有很多辛酸， 广告、铺租、售货员全部都是钱（支出），潮流日新月异，要好有市场触觉先做到，还是继续做背后的厂佬（代工厂）好过。

  百丽出售、美邦持续亏损……在服装制鞋业，大批企业要么倒闭，要么在亏损与转型的生死线上苦苦挣扎。如此大势之下，有一个企业不仅“活”了下来，还蒸蒸日上，其股价在8年内翻了50倍，以700多亿的市值坐上了国内服装类上市企业排名的头把交椅。

  这一龙头企业并不是什么耳熟能详的大品牌，而是一家向来以“利润微薄”著称的代工厂。它就是中国最大的针织服装制造商与出口商，优衣库、阿迪达斯、耐克、彪马等国际大品牌的主力供应商，有着“服饰界富士康”之称的申洲国际。

  马建荣掌管申洲后，始终专注于纺织制衣的主业，只埋头搞产品，从不涉足其他投资。“一辈子做精一件事足矣”，是他多次强调的人生信条。

  马建荣很注重“内功”的修炼，他认为只有练好“内功”，方可屹立不倒。服装代工业利润微薄是不争的事实，怎么样才可以做到价值最大化？除了扩大产业链，无非就是提高生产效率，以及最大限度节省和压低各种成本。

  而要做到生产效率的提高，就必须对现有的落后状态做改造，引进一流的设备和技术，打造出世界一流的核心竞争力。为此，马建荣上任后最突出的一个表现就是，不惜血本开展技术改造，“赚钱之前先舍得花钱”，他投入的手笔和风险之大，非一般企业所能企及。

  早在1997年，马建荣就曾顶着巨大压力，劝说董事会当年不分红，将申洲账面上3000万元的利润全部用来投资建设污水处理厂。在很多人看来，这是一个不可理喻的笑话。

  有报道称，当时虽然申洲盈利3000万，但盈亏相抵算下来其实还有数千万的负债，马建荣将账面利润全部拿去搞污水处理这种外围的事情，很多人不能理解。

  但马建荣却很坚定，他曾说，在现在看来，当时的做法可以说是谋求“企业的可持续发展”，而在当时，他其实只是很朴素地认为：做企业不能给社会添麻烦，更不能伤害老百姓。

  2000年以前，申洲所有利润的90%几乎都用来投入技改，比如花几千万引进当时世界上最先进的针织大圆机等等。在设备升级的推动下，申洲1998年和1999年连续两年销售和利润都实现了30%的增长。

  到2000年，申洲的产能达到了14.3亿，净利润达2.1亿，分别是1997年的5.5倍和19倍。

  营收的提升，部分得益于马建荣在1998年引进的意大利拉毛机，它所生产的新型面料起初并没获得市场的充分认可，但经过两年的市场开拓，这种新面料在2000年反而成了申洲的主打产品，一个订单就是一千万件，甚至该产品至今还占公司年销售额的20%。

  马建荣的技改路线年以前，申洲从始至终坚持将所有利润的60%到70%投入到改造升级中去。

  2005年6月，整合多项业务的申洲国际集团成立，马建荣担任董事长。随后的11月，申洲国际于港交所主板上市。那时，申洲的产值已经比马建荣接手时的3.12亿翻了8倍，年度利润翻了23倍，达3亿5千多万。

  马建荣说，登陆港股后，“只用了一个晚上，我就把当时上市拿到的9亿多港币全部花了出去，做什么？还是升级设备。”可谓不折不扣的“设备狂”。

  上市之后，申洲从始至终坚持将利润的50%用于设备投资。有了资本与技术加持的申洲成长迅猛，还引起了欧美市场的注意，与耐克、阿迪达斯、彪马等一票大客户建立了合作关系。

  如此，申洲国际不但拓宽了以往大多分布在在日本的客户市场，同时也拓宽了成衣生产类型，改变了产品生产比重——从原先基本只生产单一的休闲类服装，逐渐转变为以生产运动类服装为主、休闲服装为辅的结构。

  “过去企业一直是政府的‘宝贝儿子’，但是2008年开始感觉到政府对我们这种劳动密集型企业不再欢迎。有的人觉得宁波已确定进入工业化后期，纺织业是落后产能、淘汰产业，人多、污染也多，建议还是不要在宁波搞了，我当时心情非常苦闷。”马建荣曾说，从事服装业数十年就在2008年初的时候，他第一次对行业产生了“动摇和迷茫”。

  因为劳动力价格持续上涨，政策更倾向科技、资金密集型产业等原因，很多人都劝马建荣把工厂卖了，去做其他投资，可他并不甘心，于是带着一众人马在国内和东南亚地区进行生产力、投资环境和竞争对手的考察。他发现，国内的中西部地区仍有很多剩余劳动力有待企业将他们转移出来，而东南亚新兴纺织产业虽然人力成本和原料成本低，但效率也低，产业链不成型，无法生产中高端成衣。

  最终马建荣得出了一个结论，“中国纺织业的制造优势20年内还没有一个国家能赶上。”于是，他坚定了继续把申洲做下去的决心，毫不犹豫再次投入4亿多用于扩大规模和技改。

  结果，2008年申洲全年的销售额达到了48亿，比前一年增加了12亿，年度利润达7亿，比前一年增加了近3亿。

  马建荣说，2008年金融危机后，服装业呈现出了明显的两极分化。20%的企业生存得很好，是因为从始至终保持专注，而且没有停下产业升级的步伐，而那些出现一些明显的异常问题的企业，绝大多数都是因为搞了其他诸如房地产、股市和期市等貌似来钱快的投资，最后导致资金链断裂。

  相较之下，近些年申洲在设备和技术升级上的投资则高达数十亿元，对此有评论认为，技术设备一流，是申洲领跑行业的一大原因。在订单大于生产能力的情况下，大多企业大部分会选择增量生产，而在扩张产量时，马建荣总会选择用有限的资金购买世界顶级设备以提升效率，而他由此也获得了不菲的回报。

  购买设备并不意味着单方面投钱，每年由于设备更新换代或技术升级，申洲节省下来的费用都高达数亿。比如，2007年申洲从意大利和美国引进自动裁床，从制图到剪裁一体化都由电脑操作，用料能省15%以上，这在某种程度上预示着每天能给企业省下15吨布，仅此一项，相较过往，申洲一年至少能省一个亿……类似的例子还有很多。

  对于申洲的设备，曾有海外同行对马建荣说，“打死我也不会再来参观你的工厂了。不看我们还有信心来竞争，看了，就没有方向了，我们上哪去搞这么多钱啊！”

  除了技术改造，马建荣对于创新研发的投入也相当大。他曾一口气投资5亿多建成两个世界级研发中心，从事与科研相关的人员达上千人，每年开发面料新品1000种以上。出于面料研发的优势，马建荣说，申洲与国际大品牌合作开发的运动鞋利润达到50%，而且供不应求。

  在各种技术设备升级和研发创新的推动下，申洲的生产效率出了名的高。“服装是劳动密集型产业，10年来申洲的工人数量没怎么变，产值却增长了10倍多，这就源于机器换人，不断地提高生产自动化比率。”

  高效为企业节省了慢慢的升高的人力成本，也成为了质量以外，OEM企业能牢牢抓住客户的一大因素。

  “对于服装企业来说，时间就是生命，交货期就是灵魂。”马建荣常说，“只有想不到，没有办不到。”

  一个数百万的订单从接单到交货，需要多久？申洲的答案是15天。“我们的接单和交付全部利用互联网进行，就没有别的渠道。15天交付产品，这是一条非常高效的产业链，从纺纱、织布到制衣和印染，所有环节都是完全标准化生产，不允许有半点差池。”

  除了设备和技术，申洲的供应链优势在这里体现得相当明显。申洲采取纵向一体化整合模式，将所有生产工序都集中在了同一个工业区内，减少了时间和物流成本，降低了单位固定生产所带来的成本，使得生产灵活性更好。同时，对于合作的大品牌比如耐克、阿迪、优衣库等，申洲还分别建立了专用工厂，能够一站式地完成从面料开发、设计、打样和生产等所有环节。

  这种“拎包入住”式的代工方式国内领先，阿迪、耐克等品牌直接将设计中心搬到了申洲的厂区，设计与制作紧密结合。品牌设计师提出的修改意见，申洲在几小时内就能修改完成，快速缩短了产品的前导时间和新品投放市场的周期。

  申洲生产效率高，还有一个原因就在于模块化。模块化后的产品系统，通过不同组合，就能产出不一样的产品，原理类似于垒积木。

  有了这样的模块化组合，工人们制作服装的效率大幅度的提高，比如衬衫的制作，以往一个工人从零基础到熟练制衣，起码需要6个月的时间，而现在只需简单培训一下，一个小时就能熟练掌握，生产效率提高50%不止。

  凭借技术和效率上的非常大的优势，早在2012年，申洲国际就确立了优衣库、耐克、阿迪达斯和彪马这四大主力客户。这一些品牌的订单占申洲总销售额的70%以上，其余不到30%则来自安踏、李宁和特步等国产品牌。

  正是与这些大牌长久而稳定的合作，申洲的业绩才能在行业持续不景气的情况下保持逆势增长的良好势头。2015年，在中国纺织业再遇困境、销量整体下滑6.4%的形势下，申洲的销量再创历史上最新的记录，销售达126亿，净利润达23.5亿，分别比上一年提高了13%和14%。

  申洲的快速反应与高效供应链，代表了服装行业当下最大的优势，西班牙品牌Zara是其中翘楚。中国服装品牌的集体阴霾期，Zara销量一路飘红，不断在中国增开分店，其创始人阿曼西奥•奥特加还屡次超越比尔•盖茨问鼎世界首富。作为一个快时尚品牌，这样的业绩堪称“奇迹”。

  Zara的成功离不开“快”。一方面，Zara有着完整的供应链，设计、生产和销售都自主控制，而且运输上一般都会采用飞机送货，虽然成本高昂，却能省下5天的运输时间。一件衣服从设计到门店，Zara平均只需15天，而一般的服装品牌则普遍需要6到9个月的前导与囤货期。

  快速的生产销售带来了快速灵活的产品更新换代。如果新品上架后一个星期内表现不佳，就会被立刻撤掉，即便是热卖款，也不会在店里停留超过4周。快速换款的背后，离不开Zara强大而快速的设计体系支撑。

  申洲与Zara，虽然一个是代工，一个是品牌，但两者的成功模式非常类似，这对业内极具借鉴意义。

  由于劳动力成本连年上升，国内纺织服装企业都会存在招工难的现象，如何能把人“招的来留的住”成了一门学问。

  对此，马建荣为员工提出了“体面劳动、尊严生活”的准则，尽可能地替员工着想，创造舒适优越的环境。他曾花千万为员工包下数百辆大巴，免费接送员工回家过年和返工；还曾投资上亿建造数千套设施齐全的公租房；此外，他非常关心在宁波读书的员工子女是否拥有平等的教育机会......据说每年年后，申洲员工的返工率都能达到95%以上，这在劳动密集型企业中，比例相当高。

  在劳动力布局方面，申洲还尝试了跨国办厂，分别于2005年和2015年，在柬埔寨和越南兴建了纺织服装厂，有效规避了欧美对中国服装产品进口的配额限制。“由于欧洲市场对柬埔寨实施关税减免，一个产品就差了15%，再加上当地的劳动力成本比较低，能多出不少利润。”

  根据最新统计，从2005年上市至今，申洲实现了三个百亿的跨越：出售的收益从上市前的20亿元增加至2016年的151亿元，上升了7倍多；企业净资产从上市前的6亿元增加至2016年末的153亿元，上升了25倍多；企业市值从发行时的32亿港元上升至目前700多亿港元，上升了21倍。

  对于把代工做得比品牌还成功，马建荣说，很多企业如今都不愿做供应链和生产，一窝蜂去做品牌，所以申洲所专注打造的供应链反而成为了一种稀缺资源。

  到底该做品牌还是代工，业界有关该命题的辩论一直在持续，申洲的成功，使得这场辩论变得更激烈。

  供应链是品牌的基础，基于代工领域的多年积累与优势，申洲于近年才开始尝试运营自有品牌Maxwin（马威），并在国内数十个城市展开了扩张，悄然走向了OBM的道路。

  俗话说:不忘初心,方得始终！专业才能成就未来,这些年来，这么多服装代工企业瞬间倒塌，却有像晶苑、申洲这样的服装代工企业做到极致！