如：新员工是否有接受进厂培训（让他们明白工厂的制度）、上岗培训（技能操作）及在职培训（提升培训）？如果一个工厂每天只是上班、下班、吃住，没有一点的学习或娱乐，只要不安于现状的员工都不会在该厂留太久，因为他们都觉得没有发展的空间；能任劳任怨，埋头苦干的员工是不会给工厂创造太多的奇迹。另外，一定要把员工们看做是你的合作伙伴，而不要把他们看成是你的奴才使用。

  管理人员对下级：只可越级检查，不可越级指导 。员工对上级：只可越级投诉，不可越级汇报.。

  1、大企业和小企业的管理模式和管理方法是不一样的，所以即使你现在管理小企业等你大规模以后你实行的管理模式管理制度也和现在的不一样。

  2、小企业要留住人要看工人的来源，目的来决定你的方针。A、外地工为主的话，工人会注重吃住的方便性和价格。B、本地工人要注重上班时间的安排。

  此外就是企业的管理制度，让工人感到企业的发展性、公平性、家庭性，留人是留心。

  一是找老板要权。在不违反工厂利益的情况下，你有绝对的处置权。包括老板都不能更改。

  不少企业管理者都尝过被“五多”（会议多、文电多、工作组多、检查评比多、上层活动多）缠身的难受滋味儿，开封工务段的管理者们也不例外。为彻底摆脱“五多”的困扰，他们着眼实际，积极探索，靠创造性思维，力戒“五多”。

  “公司员工的工资在当地是中上水平，但是企业还是招不到人，这是企业的普遍问题了。”某企业是一家制鞋公司，老板很是困惑，“但是现在的车间现场管理比较乱，问他们为什么老是搞不好呢？他们回答，不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人！”吴总真得没有办法了吗？

  这个案例在我们企业日常管理过程中是经常遇见到的，带有一定的普遍性。我们正真看到，企业的条件并不是很差，员工工资在当地还处于中上水平，但依然还是留不住人，为什么？其实，招不到人和留不住人只是表现，问题的症结出在企业的文化和管理上面，即企业如何营造一个充满愿景、积极进取、富有人情味的企业文化，如何管人、用人和激励人。

  文化是企业的灵魂和精神。一个企业假如没有文化，那么再好的设施和员工，也只是形同流水线，没有一点的思想和活力可言，是死水一潭。根据马斯洛需求原理，人的需求分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、认知的需要、审美的需要以及自我实现的需要。

  作为企业的一分子，员工也同样需要这样的需求，而不仅仅只是体现在工资的收益上。那么企业首先就应该检讨，我们有没有满足员工的更高的要求，企业在文化建设上都作了什么样的工作？有没有走进员工的生活当中？

  第一，企业老板的人格塑造。在中国，企业文化在很大程度上取决于老板个人的人格和习惯。因此就有了“有咋样的老板就有咋样的企业文化的说法”。

  所以，企业的老板就应该随时检讨自己的日常行为，并极力塑造一个诚信、规则、激情的形象，给上上下下一个模仿或者参照的标准，不要带太多的个人情绪，更不能掺杂家庭因素。尤其对于中小企业而言，老板的影响会是很大的。

  第二，能否有一个融洽的企业人际关系。不同的企业给人的感觉是不一样的。有的企业一踏进大门，你可以感觉到活力和人性化的企业氛围，让你很亲切，也很放松。而有的企业则会让你感觉阴森森的，只想逃离，这样的企业哪个人愿意留下来？

  第三，人力资源能否设计相对完备的奖励惩罚机制。人力是实实在在的资源，关键看你能否开发以及会不会开发的问题：

  (一)你能不能设定一个相对公平和公正的考评机制，要让员工的付出与回报相匹配，不做贡献甚至起负作用的员工要受到惩罚。

  (二)是否有一个良性的分配和奖励机制。比如工作不同年限的员工应该是有所区别的，对服务一定年限或者作出较大贡献的员工应该进行奖励。

  (三)能否有系统的对员工做系列性的培训，比如作业技能、沟通技巧、文化知识等等，这样一方面能够提高工作效率，另一方面则能够营造一个学习的文化氛围。能够有效地赌博、打架等不良行为的发生。

  (四)能否适当的组织员工开展文娱活动。比如运动会、郊游、年节聚餐、员工的生日祝福等等，都是企业文化很重要的组成部分。

  (五)做企业员工的工作，一定要加强与他们的沟通。现在沟通的渠道也非常的多，比如面对面沟通、板报、企业内刊、网站论坛，甚至等等。

  有鉴于此，比照本文的案例，老板应该是第一个自省并查找问题的人。在劳动力供大于求的大环境下，而且还提供了较好的工资水平的情况下，企业居然还招不到人，这显然是存在着问题的。

  而问题的症结之一很明显恰恰就出在企业文化上，也就是企业没有一个很好的具有激励、拉动力和留住人的企业文化氛围。而解开文化症结能否对嘉丽公司的下一步发展起到极为关键的作用，我们提议吴老板不妨一一对照，看哪些已经作了，哪些还需要加强，或者哪些还没有做。

  “不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人。”这似乎成了车间管理乱的最好注脚。以笔者的建议，对老板而言，最好的办法是先把车间主任等类似的负责人换掉，也许他才是问题的根源所在。

  在本案例中，车间管理在他的领域内似乎就是一个“罚款”两个字，除了罚款就没有更好的招数了，这样的庸才留着没用，要么开除要么让其下基层干活。

  其实，车间管理是一个非常系统的工程，而不能仅仅理解成列出“八不准”或者“十不准”就完事。

  车间管理同样也是一个体系，奖惩同样重要。而且在制度导入之后，作为班组长甚至车间主任，能否去积极主动地带头执行这些制度，起到积极的表率作用也至关重要。